Virou quase obrigatório falar sobre isso. Cinco gerações convivendo na mesma empresa pela primeira vez na história, e uma indústria inteira de conselhos sobre como gerenciar cada faixa etária. Livros, palestras e treinamentos, todos prometendo te ensinar a construir pontes entre os grupos.
A Harvard Business Review reuniu boa parte desse pensamento em um volume sobre o trabalho multigeracional, dentro da série Insights You Need. A lógica é sempre parecida: mapeie o perfil de cada geração e adapte o seu estilo a cada uma. Parece organizado, parece responsável, e é exatamente aí que mora o problema.
Pensa numa fricção recente no seu time. Aquela pessoa mais nova que você achou afobada, ou a mais experiente que você achou travada no jeito antigo. Com que rapidez você explicou o atrito pela idade de cada uma, sem parar para perguntar o que cada uma estava tentando ganhar ali?
Gerenciar por faixa etária tem um charme perigoso, porque oferece uma explicação pronta para quase tudo. O júnior é imediatista porque é da geração dele. O sênior resiste porque é de outro tempo.
A idade vira a etiqueta que você cola na pessoa para parar de olhar.
Só que a etiqueta parou de descrever o conteúdo. A pesquisa que estuda isso a sério já aponta noutra direção: carreira deixou de andar junto com idade, e o que a pessoa valoriza varia muito mais dentro de cada geração do que entre elas. Tem gente de vinte e poucos buscando estabilidade e gente perto da aposentadoria querendo se reinventar. O mercado até criou um nome para quem não se deixa definir pela própria geração, os perennials, pessoas relevantes em qualquer idade, cujo comportamento a data de nascimento não prevê.
Quando você gerencia por geração, faz duas coisas sem perceber. Psicologiza o que é estrutural, tratando como traço de idade um desencontro que é de desenho. E terceiriza para o RH, para o treinamento da vez, uma decisão que era sua, de arquitetura. A ponte que te venderam liga dois grupos que talvez nem existam como grupos.
O que separa as pessoas de verdade é o que cada uma aprendeu a valorizar, e por que aprendeu, muito mais do que a data em que nasceram. Dois profissionais com trinta anos de diferença podem querer exatamente a mesma coisa, e dois da mesma idade podem estar perseguindo coisas opostas dentro da sua sala.
Esse valor tem formas diferentes. Para uns, o que importa é ser visto, ter o esforço reconhecido em público. Para outros, é ter espaço para decidir sem ser capturado pela ansiedade coletiva do ambiente. Para outros ainda, é deixar algo que fique, que não se meça na meta do trimestre. O que organiza tudo isso é a moeda que cada um está tentando acumular, não o ano em que nasceu.
Esse desencontro quase nunca aparece como briga aberta. Ele se disfarça de desengajamento, de resistência velada, daquela indiferença que você não consegue nomear e acaba creditando à idade, porque a idade é a explicação mais fácil que está à mão.
O que você chama de choque de gerações é, quase sempre, um desencontro de moedas.
O que muda com isso é o eixo pelo qual você organiza o time. Antes de adaptar o seu estilo a uma faixa etária, vale trocar a pergunta. Em vez de perguntar de que geração a pessoa é, pergunte o que ela está tentando ganhar aqui e ainda não está ganhando.
Isso é uma lente, não um passo a passo. Quando você reconhece que na mesma mesa circulam moedas diferentes, para de distribuir reconhecimento num formato único e começa a devolver a cada um algo que ele de fato reconhece como valor.
O júnior afobado e o sênior travado podem, no fim, estar pedindo a mesma coisa, cada um na sua moeda.
Quando um atrito no time parecer coisa de geração, segure a etiqueta antes de colar. Pergunte o que cada lado está tentando acumular e o ambiente não está pagando. Muitas vezes a idade era só o rótulo mais fácil para um desencontro que não tinha nada a ver com o ano em que cada um nasceu.
