Há uma mudança acontecendo no mercado que ainda está sendo lida como um ajuste tático. Não é. O que está em curso é uma mudança de arquitetura.
O Gartner projeta que, nos próximos anos, uma parcela relevante das organizações usará inteligência artificial para achatar suas estruturas e eliminar boa parte dos cargos de gestão intermediária. Isso não significa que metade da média gerência do mercado desaparecerá de uma vez. Significa algo mais importante: o modelo de empresa que justificava esse número de camadas começou a ser revisado. Quando o modelo muda, o cargo deixa de ser protegido pela tradição.
Esse movimento já apareceu em casos concretos. A Block anunciou mais de quatro mil cortes, associando a decisão ao avanço das ferramentas de IA. A Amazon confirmou uma nova rodada de demissões corporativas dentro de um esforço explícito para reduzir camadas, aumentar ownership e remover burocracia. É possível discutir as particularidades de cada caso. O padrão, porém, é difícil de ignorar.
As empresas não estão apenas reduzindo quadros; estão redesenhando a lógica de necessidade.
E esse redesenho atinge diretamente quem vive no meio da estrutura.
Durante décadas, a média gerência funcionou como o amortecedor do sistema. Traduzia estratégia em execução, carregava contexto, alinhava equipes, absorvia ruído, mantinha a operação funcionando quando o topo errava e quando a base já estava no limite. Esse papel sempre dependeu de uma premissa silenciosa: organizações precisavam de mais pessoas para coordenar mais pessoas.
A inteligência artificial começa a enfraquecer essa premissa.
Quando planejamento, síntese, acompanhamento, reporting, documentação, priorização e parte da cobrança operacional passam a ser comprimidos por software, a pergunta inevitavelmente muda. Já não é “quem está liderando melhor”. A pergunta passa a ser “quantas camadas dessa coordenação continuam economicamente justificáveis”.
É nesse ponto que o rinoceronte entra na sala.
A Gallup captou um sintoma importante: o engajamento de gestores caiu de 30% para 27%. Entre gestores mais jovens, a queda foi de cinco pontos; entre mulheres gestoras, de sete. Isso importa porque o gestor intermediário sempre foi tratado como o elo vital do desempenho das equipes. Quando justamente esse elo começa a se desgastar, o problema deixa de ser apenas motivacional. O que aparece ali é um questionamento mais profundo sobre função.
A Mercer identificou a camada seguinte desse movimento. A preocupação com perda de emprego por causa da IA subiu de forma acentuada em poucos anos. E 62% dos funcionários afirmam que seus líderes subestimam o impacto emocional e psicológico dessa transição. Esse dado costuma ser lido como um alerta de comunicação. Mas talvez ele indique algo mais estrutural: as empresas estão conduzindo a transição tecnológica como um projeto de eficiência, enquanto para quem está no meio da organização ela já é vivida como uma crise de relevância.
Os números contam uma história que ainda se evita dizer em voz alta. O gestor intermediário não está apenas sob pressão. Ele começa a se perguntar se o próprio lugar que ocupa continuará existindo.
Quando essa dúvida aparece, o comportamento raramente é dramático. As pessoas permanecem onde estão. Não porque tenham decidido ficar com convicção, mas porque sair parece caro demais e o mercado parece incerto demais. Trocar o conhecido pelo desconhecido exige um tipo de energia que muitos já gastaram apenas tentando atravessar a semana.
Levantamentos recentes mostram que uma parcela expressiva dos profissionais está tentando mudar de área. O desejo de movimento existe. O que muitas vezes falta é margem psicológica para agir.
É aqui que a leitura costuma falhar. O medo raramente aparece com a face do medo. Ele se apresenta como prudência.
As pessoas revisam planos, adiam decisões, dizem que vão esperar mais um pouco. Continuam entregando, continuam participando, continuam parecendo funcionais. Só que já não operam a partir de convicção. Operam a partir de contenção.
Talvez esta não seja apenas uma história sobre demissões. Talvez seja uma história sobre paralisia estratégica: profissionais que percebem estar ocupando um papel que ainda existe no organograma, mas já entrou em revisão no modelo. Quando essa intuição surge antes de conseguir ser formulada claramente, permanecer no lugar não é necessariamente sinal de estabilidade. Às vezes é apenas a forma mais lenta de descobrir que o mercado mudou antes de você.
