Como escolhas razoáveis, uma a uma, sustentam aquilo que quase ninguém aprova.
Em 1971, o economista Martin Shubik descreveu um leilão com uma regra peculiar. Uma nota de um dólar entra em disputa e quem der o maior lance leva. Só que há uma diferença importante: o segundo colocado também precisa pagar o que ofereceu e não leva nada.
No começo, entrar parece uma ótima ideia. Cinco centavos por um dólar é quase nada. Dez também. Vinte ainda parece um bom negócio.
A armadilha aparece quando restam duas pessoas disputando.
Quem está em segundo lugar já tem dinheiro comprometido. Parar significa perder tudo o que ofereceu até ali. Então faz sentido colocar mais alguns centavos para voltar à frente. O problema é que a outra pessoa está presa ao mesmo cálculo e responde da mesma forma.
Shubik observou que não era incomum os dois últimos participantes terminarem pagando, juntos, três, quatro ou até cinco dólares por uma nota de um. Décadas depois, numa versão feita com uma nota de vinte dólares em uma turma de executivos, a disputa chegou às centenas.
O mais interessante é justamente o contrário: ninguém fez uma escolha absurda. Cada novo lance pode parecer razoável a partir do ponto em que o jogador já está. É a sequência dessas decisões que produz um resultado que nenhum dos dois escolheria se pudesse voltar ao começo.
Empresas não funcionam exatamente como o leilão de Shubik. Mas ele expõe uma coisa que aparece nelas o tempo todo: uma decisão pode fazer sentido para quem a toma e, ainda assim, ajudar a construir um sistema que ninguém escolheria se pudesse decidir pelo conjunto.
Tenho pensado muito nisso quando observo o mundo corporativo.
Uma liderança enfrenta um erro e cria uma aprovação a mais. Faz sentido. Outra área quer reduzir risco e acrescenta uma checagem. Também há uma boa razão para isso. A direção precisa acompanhar um projeto importante e pede mais um indicador.
Nenhuma dessas decisões, sozinha, cria uma burocracia.
Algum tempo depois, porém, uma escolha que levaria vinte minutos exige cinco reuniões, quatro níveis de aprovação e uma sucessão de mensagens produzidas menos para ajudar a decidir e mais para garantir que ninguém carregue sozinho a responsabilidade caso alguma coisa dê errado.
É difícil apontar quem criou aquele sistema porque, provavelmente, ninguém o criou de uma vez. Ele foi sendo construído por decisões que, vistas isoladamente, eram perfeitamente defensáveis.
E esse detalhe importa.
Quando olhamos apenas para o resultado, a tentação é procurar a pessoa que está fazendo alguma coisa errada. Mas há situações em que o comportamento que nos incomoda é justamente a resposta mais segura ao ambiente que nós mesmos ajudamos a construir.
Pense nas jornadas intermináveis.
Uma pessoa fica até tarde e passa a ser percebida como especialmente comprometida. Outra entende o sinal e começa a fazer o mesmo. Aos poucos, quem vai embora no horário passa a correr o risco de parecer menos dedicado, mesmo que entregue exatamente o que deveria.
Talvez quase todos preferissem outra rotina. Ainda assim, individualmente, ser o primeiro a mudar passou a ter um custo.
A organização criou um jogo.
É também por isso que certos problemas reaparecem mesmo quando trocamos as pessoas.
Sai um gestor centralizador. Entra outro e, alguns meses depois, também começa a concentrar decisões. Muda o responsável por uma área e o mesmo conflito retorna. Contrata-se alguém para transformar a cultura e, passado algum tempo, essa pessoa começa a repetir parte daquilo que deveria mudar.
Claro que pessoas importam. Competência, caráter, experiência e estilo de liderança continuam fazendo diferença.
Mas chega um momento em que insistir apenas no diagnóstico individual nos impede de enxergar o sistema que torna determinados comportamentos mais seguros, mais premiados ou simplesmente menos arriscados do que as alternativas.
Toda empresa acaba operando com duas listas de valores.
Uma é a que está escrita nos slides, no site, nas paredes e nos discursos. A outra é aprendida observando o que realmente acontece.
Quem foi promovido?
Quem perdeu espaço?
O que aconteceu com a pessoa que discordou de uma decisão importante?
Qual erro é tratado como aprendizado e qual erro encerra uma carreira?
Quem ganha visibilidade?
Quanto custa dizer não?
É essa segunda lista que ensina as regras reais do jogo.
Uma empresa pode falar de colaboração e premiar quase exclusivamente o desempenho individual. Pode pedir inovação e transformar cada erro em ameaça à reputação. Pode defender autonomia e exigir autorização para decisões que não carregam risco relevante.
Depois se surpreende quando as pessoas protegem território, evitam experimentar e pedem permissão para tudo.
Gente competente aprende muito rápido o jogo que você oferece.
E talvez esteja justamente aí uma das perguntas mais difíceis para quem lidera. Antes de corrigir um comportamento, vale perguntar o que aquela pessoa perderia se deixasse de agir daquela maneira.
Se sair no horário custa reputação, ficar até tarde deixa de ser apenas uma escolha pessoal.
Se discordar custa espaço, o silêncio ganha uma lógica.
Se decidir sozinho aumenta a exposição e pedir três aprovações distribui o risco, mais aprovações passam a ser um comportamento perfeitamente compreensível.
Se a empresa afirma que quer colaboração, mas todas as recompensas importantes são individuais, proteger o próprio território deixa de parecer egoísmo e começa a parecer adaptação.
O comportamento pode continuar sendo ruim para o conjunto. Mas entender por que ele se tornou razoável para quem o pratica muda completamente o diagnóstico.
Talvez por isso uma das perguntas mais úteis para uma liderança não seja apenas “quem errou?”, mas “que jogo tornou esse comportamento racional?”.
A diferença parece pequena, mas muda o lugar para onde olhamos.
Antes de trocar o jogador, vale observar a segunda lista de valores da própria área. Não aquela que você gostaria que estivesse em vigor, mas a que as pessoas aprenderam pela experiência.
O que você premia sem perceber?
O que a estrutura torna caro?
O que ela torna seguro?
Que comportamento é criticado no discurso, mas protegido pelos incentivos?
E, talvez a pergunta mais desconfortável, o que uma pessoa arrisca quando decide fazer exatamente aquilo que a liderança diz que gostaria que todos fizessem?
Não se trata de retirar responsabilidade das pessoas. Isso seria apenas inverter o erro e transformar todo comportamento em culpa abstrata do sistema.
Trata-se de perceber que comportamento e contexto conversam o tempo inteiro. Pessoas fazem escolhas, mas fazem essas escolhas dentro de ambientes que distribuem recompensa, risco, visibilidade e proteção de maneiras muito concretas.
Por isso, antes de pedir mais coragem, mais colaboração, mais autonomia ou mais capacidade de adaptação, talvez valha examinar quanto custa, de verdade, exercer cada uma dessas coisas dentro da organização.
Às vezes o problema não está naquilo que a empresa pede.
Está naquilo que ela ensina.
Então fica uma pergunta para levar para a semana:
qual comportamento a sua área premia sem nunca admitir que premia?
A resposta talvez explique mais sobre a cultura do que qualquer lista de valores pendurada na parede.
